Ao longo da evolução da Gestão de Pessoas assistimos a saltos qualitativos no foco da sua atuação culminando na Gestão Estratégica de Recursos Humanos. A proposta de modelos agregadores, como o proposto por David Ulrich, coloca o foco no papel estratégico, ativo, de parceiro de Negócios e promotor do Desenvolvimento Humano Global, que defendo caber à Gestão de Pessoas. A racionalidade instrumental subjacente aos modelos dominantes de gestão tem limitado fortemente a expressão deste potencial de Desenvolvimento Societário da Gestão de Pessoas.
A instrumentalização da Gestão de Pessoas que tem vindo a favorecer, em muitos casos, apenas um dos parceiros da equação organizacional, sublinhando a ética do self consumidor / consumido, permite alimentar críticas [injustas] que apontam a disciplina como um mero exercício retórico de boas práticas [e portanto ineficaz], que têm por objetivo ganhar o compromisso dos colaboradores, e que se encontram em completo desalinhamento com as práticas de gestão (intensificação do trabalho e insegurança).
Todas estas dúvidas e paradoxos assentam num enquadramento micro económico da Gestão de Pessoas. Num contexto marcado pela glocalização, pela complexidade das situações e das redes de informação, pelo elevado dinamismo e mais recentemente pela crise, abre-se a oportunidade para uma Gestão de Pessoas Contextual / Societária.
A Gestão de Pessoas deve integrar temas sociais mais vastos, uma abordagem de stakeholders e uma racionalidade substantiva orientada para a ética. Adotando uma perspetiva sociológica, a Gestão de Pessoas é sensível ao contexto, às relações de poder e desigualdades inerentes e pratica uma reflexividade crítica sobre a sua contribuição para o reforço ou esbatimento dessas assimetrias. Numa perspetiva de stakeholders, as organizações deixam de ser apenas responsáveis pelo seu sucesso económico, para serem co-responsáveis pelo Bem-Estar da Sociedade – a Gestão de Pessoas constitui-se como um elemento de charneira dessa construção, dada a natureza social da relação de emprego.
Adota-se uma visão de duplo sentido interior – exterior da organização e assume-se o caráter institucional das relações, sistemas, estruturas e culturas. A estratégia de desenvolvimento e de aprendizagem oferecida pela Gestão de Pessoas enquadra as realidades sociais de poder, assimetrias e diversidade, potenciando as experiências subjetivas de todos os atores organizacionais e assim promovendo a inclusão e desenvolvimento social.
Esta posição implica um envolvimento afetivo com os princípios de Bem-Estar Humanista, que fará com que a disciplina ultrapasse o paradigma instrumental da Performance que coloca organizações, colaboradores e outros stakeholders em posições rígidas de defesa individual.

Faço gestão de pessoas desde que me conheço e de uma forma mais a sério desde que comecei a trabalhar em recursos humanos em 2002 (onde me mantive durante 12 anos).
Com a passagem da gestão de pessoal para os recursos humanos, evoluímos de uma função impessoal e fria para uma mais dedicada e calorosa, mais atenciosa a aspectos organizativos que, de uma forma simples e pouco trabalhosa, poderiam ser trabalhados e melhorados, promovendo o desenvolvimento pessoal dos trabalhadores (ou colaboradores para os mais sensíveis). A competência passou a ser a palavra-chave, mas outras se tornaram importantes como acolhimento, integração, formação, avaliação, compromisso e desempenho.
Tal como Darwin teorizou, a gestão de pessoas continua agora a sua evolução natural com vista a uma melhoria contínua que, segundo a minha opinião, tem de continuar a olhar, antes de tudo, para as pessoas como pessoas! Não apenas como trabalhadores, mas também como pais e filhos, como desportistas ou artistas, como amantes da natureza ou do dolce far niente, quando saudáveis ou doentes, como pessoas… com problemas e sentimentos, que nos obrigam, como bons profissionais que somos, a termos atenção a pormenores que não podem nunca ser esquecidos ou dissimulados. Só assim seremos melhores gestores de pessoas… sempre!

​Infelizmente em Portugal são raras as empresas que atribuem ao Gestor de Pessoal a devida importância. A sua função, apesar da enorme influência que possa ter na atividade empresarial e no desenvolvimento do próprio negócio, cinge-se apenas à gestão administrativa dos colaboradores. A este profissional é “negado/barrado" o acesso a momentos decisivos e de definição de objetivos da organização. Cabe-nos a nós profissionais a difícil tarefa de conseguir provar aos nossos empresários que os colaboradores são um investimento e que a aposta no seu desenvolvimento é a chave para ultrapassar desafios e alcançar os objetivos pretendidos.

​Trabalhar em recursos humanos é inspirar pessoas todos os dias! É estar com as pessoas, é estar para elas! Gerir recursos humanos significa servir o outro!
Recursos Humanos são pessoas! O que mais importa quando nos referimos a Recursos Humanos, é a pessoa que está à nossa frente naquele momento e naquela circunstância!
Recursos Humanos também são processos, processos executados e conduzidos por pessoas, pessoas que conduzem pessoas, que conduzem outras pessoas …
Gerir negócios também significa gerir pessoas, expectativas, sonhos, projetos, conflitos, equipas, competências, habilidades, conhecimentos, resultados!
Gerir pessoas só é possível se nos disponibilizarmos para nos conhecermos a nós e aos outros, as nossas motivações, as nossas fugas, a nossa imagem, as nossas relações interpessoais, porque temos facilidade ou dificuldade em as estabelecer e gerir, se apostarmos em gerir com inteligência emocional!
Um requisito fundamental para que o capital humano seja colocado no topo das prioridades organizacionais, é a compreensão de que profissionalmente o individuo não deixa de ser um indivíduo como um todo e há que ter em consideração que cada  um é formador, facilitador, líder, par, subordinado de quem com ele se cruza… e isso juntamente com todos as mudanças, abruptas, surpreendentes, previstas ou até planeadas, é mais um factor que quer queiramos quer não faz toda a diferença na forma como servimos as pessoas, profissionalmente, ou não!
As organizações sugerem um plano, uma estratégia, uma avaliação, uma formação e ciclo após ciclo uma análise cada vez mais apertada de resultados. Muitas vezes quando estamos dentro da organização colocamos o nosso foco na organização, na forma como funciona e como pode funcionar ainda melhor…
Se estamos fora, podemos manter o foco nas pessoas e pensar como cada uma delas se sente face às exigências da organização em que se insere!
Quando colocamos o verdadeiro foco na gestão de recursos humanos, observamos que o caminho do encontro entre a organização e a pessoa ainda é longo… sobretudo se pretendemos gerir expectativas, sonhos, projetos, conflitos, equipas, competências, habilidades, conhecimentos, resultados objetivos, exigências e necessidades, de ambas as partes e fazê-las convergir.
Gerir pessoas é prestar um serviço à pessoa, à equipa e à organização todos os dias!

Para Gerir Pessoas é, necessário, fundamentalmente, conhecer as pessoas (e não apenas as suas qualidades técnicas!). Nem todas as pessoas têm os mesmos “drivers” motivacionais; nem em todos os momentos uma mesma pessoa tem as mesmas capacidades. Gerir é aproveitar o que cada um pode dar em benefício da equipa e, portanto, da empresa. Definir prioridades de acordo com este binómio (capacidade da pessoa e necessidade da empresa) é uma das principais necessidades de um líder mas, para ser efectivo, o conhecimento de cada pessoa da Equipa é essencial. Pedir a uma pessoa o que não pode dar é garantia de insucesso pois desmotiva a pessoa e dá origem a trabalho de qualidade insuficiente.
Em Portugal, no “ramo de negócio” em que tenho trabalhado, as lideranças intermédias têm evoluído a partir de funções eminentemente técnicas. Numa função técnica, na área tecnológica, a principal valência necessária para ter sucesso é a “capacidade de relacionamento com as máquinas” (substancialmente diferente e menos complexa que a 
capacidade de relacionamento com as pessoas!). Para que esta “evolução para a carreira de gestão” seja levada a cabo com sucesso é necessário “acordar” competências pouco desenvolvidas desde os anos da universidade. É precisamente nesta vertente que as empresas têm que conhecer as Pessoas que escolhem para estas funções de forma a poderem capitalizar as suas qualidades e mitigar as suas fragilidades, no que a gestão de Pessoas diz respeito. 
Quanto melhores os líderes das equipas, melhor o rendimento dos recursos humanos e, consequentemente, mais efectiva a sua contribuição para a eficiência da empresa.

​A Gestão de Pessoas terá de encontrar, no futuro, formas de aumentar a participação ativa das Pessoas nos diversos sectores das empresas pois só com o contributo de todos na procura de soluções inovadoras e partilhadas poderemos alcançar níveis de produtividade, de segurança, de saúde, de respeito por todos, de coerência, de satisfação, de partilha de valores humanos e de excelência jamais alcançados. Precisamos de liderança e muita humildade para todos compreendermos, de uma vez por todas, o quanto será diferente este novo caminho que urge ser semeado e percorrido. Para já podemos começar por uma reflexão interna e pessoal se em todos os quadrantes da nossa vida fazemos normalmente, e de forma genuína, uma participação ativa procurando a solução, ou fazendo parte dela ou somos mais um… problema para outros.

Os desafios que os Departamentos de Recursos Humanos encontram no seu dia-a-dia não são poucos e a gestão de talentos é um desafio atual e de grande relevância. Os gestores de talentos necessitam de motivar, incentivar e delinear ações que mantenham as pessoas alinhadas com as organizações.
As organizações desejam contar com as melhores pessoas para que seja atingido um nível mais elevado de desempenho, pelo que cada vez mais é necessário o desenvolvimento das suas potencialidades em alinhamento com as estratégias das organizações.
A aposta em políticas que permitam manter o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal juntamente com a possibilidade de desenvolvimento profissional contribuirá para o sentimento de compromisso e para a sua motivação.
Hoje mais do que nunca as organizações devem estar conscientes da importância da gestão de pessoas, devendo estimular a valorização das suas competências e da criatividade.

​Tendo em consideração a especificidade do tecido empresarial português, considero que o grande desafio da gestão de Pessoas em Portugal, no curto-médio prazo, passa pela aposta em processos de auto-conhecimento e desenvolvimento de competências (organizacionais e individuais) críticas para a sustentabilidade e competitividade das organizações, assentes na diversidade – estudos recentes indicam que organizações que promovem a Diversidade são mais felizes, inovadoras e lucrativas.

Cada vez mais vemos os produtos e os processos a serem copiados ou igualados. Mais do que nunca, são as pessoas e a capacidade de capitalizar talento os verdadeiros fatores-chave da diferenciação. Mas como estamos a gerir esse pilar tão estratégico de valor acrescentado? Que competências de gestão garantem a potência e afinação desse motor? Como obter um alinhamento de vontades, uma comunicação inclusiva, uma liderança mobilizadora? Que cultura de participação e empowerment estamos a desenvolver? Que compromisso? Enfim, que emoção pessoal – esse definitivo combustível dos resultados do negócio? Precisamos de inspiração e magia. Criatividade e genialidade. Precisamos de desenhar cenários ambiciosos, sem dúvida, mas acima de tudo alinhados com cada indivíduo. Baseados em valores sólidos, criadores de pertença e vontade de contributo. Precisamos dotar as empresas de significado no que fazem, que inspire vontade de darmos o nosso melhor em cada dia, todos os dias! Hoje, mais do que nunca, precisamos de gestores de pessoas que compreendam e dominem estas leis elementares da economia comportamental, da motivação do ser humano. É o nascimento de uma nova era na gestão de pessoas e no desenvolvimento de produtividade corporativa.

Em cada organização são as pessoas que fazem a diferença. Apesar de o seu valor não integrar o Balanço das entidades – pois esta não controla este recurso em termos de retenção - constituem o seu mais importante ativo.   Das pessoas depende o sucesso organizacional, e por isso o grande desafio que se coloca é encontrar e reter talentos! Talvez seja a vertente da gestão mais complexa e de maior valor acrescentado. Creio que hoje em dia existe essa visão por parte dos gestores e que a generalidade das entidades reconhece esse desafio.